Für alle die jetzt noch hier weiterlesen und sich fragen, was den jetzt mit diesem Blog passiert (mit dem ja während der Karenz, für die er ja geschaffen wurde, reichlich wenig passiert ist) habe ich keine Antwort. Ich überlege noch, wälze Ideen, und frage mich, ob ich überhaupt jemals mein persönliche Haupt-Hindernis zu bloggen – dass ich die Zeit nicht habe, finde, oder sie mir nehme – überwinden kann.

Bis ich also mit mir selbst und diesem Blog im reinen bin kann es noch eine Weile dauern. bei Interesse ist es aber leicht mir einstweilen – in mundgerechten Stücken – auf Twitter zu folgen.

PS: Nochmal die Erinnerung – hier ist der im Titel erwähnte Karenz-Rückblick.

Und so ist es naheliegend, dass ich mich diesmal meinem Zeitmanagament in der Karenz widme. Die Rahmenbedingungen sind wie folgt: Derzeit arbeite ich 30 Stunden, im Juni 20 und im Sommer bin ich voll in Karenz. Die aktuelle Planung sieht vor, dass ich meinen Sohn drei Mal pro Woche in die Krippe bringe und zwei Mal (Dienstag und Donnerstags) die Nachmittagsgestaltung übernehme.

So weit die Theorie. Allen Eltern erzähle ich hier sicher nichts neues, wenn ich zugebe, dass es diese ideale Woche noch nicht gegeben hat. Die zwei Wochenpläne meiner Frau (arbeitet derzeit 25 Stunden) und mir zu koordinieren und die nicht planbaren Einfälle unseres Sohnes stellen jeden Sonntag wieder eine Herausforderung dar. Da hilft der familiär synchronisierte Google Kalender sowie dessen Ausdruck am Küchenkasten wenig.

Die Situation stellt auch große Anforderungen an die Flexibilität des Arbeitgebers (siehe auch meinen älteren Artikel “Mein Weg in die Karenz”) und die Gestaltung der Arbeitsprozesse. In meinem konkreten Fall geht es dabei vor allem um die internen Prozesse und die Zusammenarbeit mit dem Team, da die Kontakte mit dem Vorstand zwar regelmäßig, aber überschaubar sind. Und gerade vom Team gab es nach den ersten Monaten Karenz gleich die Beschwerde, dass ich “zu wenig für sie da bin”.

Als ersten Schritt dem entgegen zu wirken versuche ich jetzt interne Termine immer wieder einmal in der Priorität vor externe zu reihen. Dies ist auch eine eher grundsätzliche Erkenntnis, die ich für nach der Karenz mitnehmen werde. Gerade in einem sehr stark fremdbestimmten Job mit vielen sozialen Kontakten (sagen wir Mal Networking dazu) läuft man Gefahr, interne Beziehungen in der Organisation (bzw. im konkreten Fall die Kontakte mit den MitarbeiterInnen) zu vernachlässigen. Das ist wohl der Anfang von Problemen bei der internen Kommunikation. Und nicht umsonst gibt es eine Unmenge an Büchern die sich diesem Thema widmet.

Der andere Aspekt ist der (effiziente und doch flexible) Einsatz der weniger werdenden Arbeitszeit. Oder eben auch jener Freizeit, in der man einen Blog wie diesen betreiben kann. Über meine Strategien dazu, werde ich in meinem nächsten Eintrag schreiben.

PS: Dieser Artikel ist übrigens eine Ausnahme meiner in der Einleitung zitierten Anspruchs: Er wurde einfach ‘mal bei einer Zugfahrt schnell runter getippt. Damit endlich wieder einmal ein Eintrag online steht.

Am Anfang stand mein persönlicher Entschluss! Wann dieser gefallen ist, kann ich nicht mehr nachvollziehen. Irgendwie fühlt es sich so an, als ob “dieser immer schon da war”. Gründe die (aus familiärer Sicht) dafür sprechen, gibt es ja natürlich auch einige. Im möchte ich mich in diesem Artikel auf die geschäftlichen Schritte und Rahmenbedingungen beschränken und die privaten ausklammern. Der Verein respACT hat derzeit inklusive mir fünf angestellte MitarbeiterInnen und beschäftigt laufend zwei PraktikantInnen. Ich bin seit fünfeinhalb Jahren als Geschäftsführer dabei. Soweit die Ausgangssituation.

Überzeugungsarbeit leisten

Am Anfang galt es, meinen Vorstand von dem Vorhaben zu überzeugen. Zeitgerecht, nämlich Anfang 2008, ungefähr ein Jahr vor meinem geplanten Antritt der Karenz, hab ich damit begonnen. Mein Vorschlag war fast exakt jener, den wir jetzt umsetzen: eine schrittweise Stundenreduktion bis zur Vollzeit. Sehr konkret an den von mir gewünschten Zeitraum angepasst, von einigen begleitenden Maßnahmen flankiert und abgestimmt auf unsere Jahresplanung. Damit habe ich Präsident und Vorstand dann wohl überzeugt (und die Tatsache, dass wir eine Organisation sind, die sich primär mit der gesellschaftlichen Verantwortung auseinandersetzt, hat sicher auch ihren Teil dazu beigetragen).

Ich gebe zu, lange Zeit habe ich mein Team bei meiner Planung im Dunkeln gelassen. Aus heutiger Sicht würde ich das sicher anders machen und früher auch schon intern über Pläne und Rahmenbedingungen informieren. Die so entstandene Verunsicherung war zwar nicht groß, aber doch relevant. Als wir uns endlich zusammengesetzt haben, um Details der Karenzzeit zu besprechen, sind schon einige Fragen aufgetaucht. Ganz oben auf der Liste: Wie klappt die (Unterstützung bei der) Entscheidungsfindung bzw. inhaltliches Feedback durch mich. Direkt gefolgt von: Was machen mit Anfragen die sich direkt an den Geschäftsführer richten nicht delegiert werden können (weil der/die Anfragende das nicht akzeptiert) oder weil es unseren internen Richtlinien (z.B. im Umgang mit Mitgliedern) widerspricht.

Diese Fragen sind noch nicht ganz beantwortet, schließlich bin ich erst ein Monat in Karenz. Aber mit den folgenden (alleine entwickelten, vom Vorstand verlangten und vom Team gewünschten) Rahmenbedingungen versuchen wir die offenen Punkte in den Griff zu bekommen. Die Väterkarenz Experts habe ich allerdings nicht bemüht, im Zuge dieser Vorbereitungsarbeiten (denn die habe ich zugegeben gerade erst im Internet entdeckt).

Rahmenbedingungen schaffen

Ich glaube (und lasse mir hier damit alles für Ergänzungen offen) das vorerst vier Punkte wesentlich umgesetzt werden mussten, damit die Karenz klappt:

• Das Team stärken. Das ist wohl keine Philosophie die man von heute auf morgen einführt. Eigenverantwortung im Team ist mir wichtig, eine Einstellung die ich sicher zu einem Großteil meinem  letzten Chef (Fritz Hinterberger) zu verdanken habe. Und von großer Bedeutung, wenn es einmal darum geht, auch größere Entscheidungen im Rahmen der Projektleitungstätigkeit (von den alltäglichen spreche ich hier gar nicht) selbst zu treffen und zu verantworten. Was ich an dieser Stelle voraussetze: Offenheit für Neues, Flexibilität und unternehmerisches Denken. Mit diesen Einstellung und Kapazitäten unter den MitarbeiterInnen, kann eigentlich sowieso fast nichts mehr schief gehen.
• Eine langfristige Vertretung schaffen. Im Jänner 2008 wurde meine Kollegin Daniela Knieling vom Vorstand zur Stellvertretenden Geschäftsführerin ernannt. Zuvor habe ich sie mit diesem Ziel zu uns geholt. Somit ist, wenn es hart-auf-hart kommt, in meiner Abwesenheit jemand da der Entscheidungen trifft (bzw. zu treffen hat). 
• Delegieren von Aufgaben. Ganz ein schwerer Brocken, den ich allerdings schon seit längerer Zeit – nicht erst seit ich in Karenz bin – bearbeite. Das schwierigste daran: man sollte zwar im Auge (und Hirn) haben, was man delegiert – zwecks follow-up – jedoch sich davon verabschieden, überall die persönlichen Maßstäbe anzulegen. Jede und Jeder macht seine Arbeit eben anders. Solange die Qualitätskriterien der Organisation erfüllt sind, ist demnach alles bestens.
• Reduzieren von Arbeit. Das ist ein ganz spannender Punkt, an dem ich gerade ganz aktiv arbeite. Welche (meiner) Tätigkeiten sind wirklich wesentlich für den Geschäftserfolg von respACT? Welche Meetings notwendig und welche entbehrlich? Welche Geschäftsreisen bringen substantiellen Input und Kontakte? Welche neuen, angefragten Kooperationen bringen uns wirklich weiter? Diese Reflexion ist gerade unheimlich lehrreich und wird einen fixen Platz in meinem persönlichen Management auch nach der Karenzzeit finden.

So, das war jetzt ein Einblick in mein “Tagesgeschäft der Karenz” – Stand nach dem ersten Monat. Wobei die Facetten der Gestaltung und Gestaltungsmöglichkeiten (bzw. eben der Abwesenheit derselben) sicher um ein vielfaches größer ist. Eine Studie aus dem Jahr 2003 gibt dazu einen recht Interessanten Überblick, etwas neueres habe ich bei meiner – zugegeben kurzen – Recherche nicht gefunden.